《打胜仗》读后感 | 向军队学习战略管理和组织建设
以下文章选自《东鹏文化》
企业如军队，商场与战场，两者有很多共同的地方，都充满了对抗，都充满了不确定性，都需要对胜利有强烈的信念和意志，都需要清晰的战略、强大的组织。军队从诞生开始，天职就是准备打仗，必须打胜仗，对于企业而言，在行业中要赢得竞争对手和客户的认可及尊重，是需要赢得一场又一场的胜仗。读完《打胜仗》这本中，主要心得如下：
本文作者：瓷砖事业部 张兄才
01. 学习军队的战略管理
对于军队而言，战略就是打仗的时候略掉的那一部分，舍弃的那一部分。
对于企业而言，战略就是让自己处在优势战场取胜，我们不仅要有清楚作战的战略方针，还要讲过河的“船”和“桥”，我们不仅要有企业的愿景和使命，也要有公司层级的战略和经营（业务）层级的战略，还要有部门级的商业模式。这些是紧密关联的，我们以终为始，知道要舍弃哪些，坚持哪些，才能够坚持难而正确的事情，最终实现战略。只有愿景，没有战略的层级分解，我们有可能只是跟随市场，投入大量的精力和资源，只是赢得了短期的战术的胜利，自然无法实现持续打胜战。
对于企业的领导者和管理者而言，一定要像优秀的将军那样进行战略性的思考。要有前瞻性的眼光，要学会从眼前事务性的工作中摆脱出来，要摆脱日常竞争中束缚自己反应式的思维模式，要有一种提前布局的意识和能力，长远的战略才会让你的一个个行动具有深远的意义，让你的努力具有一致性和连续性，让你的每一个具体目标的实现都是在促进总体目标的达成，从而帮你把战术性的机会发展成为战略性的胜利。
02. 学习军队的组织建设
在企业起步期，往往重打仗，要的是看得见的结果，立竿见影。在发展期和扩展期，组织能力就决定企业生死的关键，在战争中取胜，就必须通过系统的组织、管理与保障，把组织的资源有效地整合好。
建设有活力的组织：追求的是一种开放式的线性文化，直线的正前方是愿景、使命和目标牵引，后方是一套基于人性、偏于偏激的激励机制推动。组织活力底层逻辑是责权对等，避免出现责权分离，造成管理无力感，出现团队躺平，要发动“班长的战争”，赋予基层作战单元更多的决定权。从“我们决策，他们执行”到“我们定方向，他们决策”，最大限度地放弃控制，让权利从我们的指缝流向组织底层更有能力、更有饥饿感和更有成就意愿人的手中。
建设有弹性的组织：科学管理需要有流程，有程序，但不可以本末倒置，在业务扩展期，不能追求流程的正确，而忽略了结果的正确。避免出现业务为流程服务，“前线的兄弟把山头都攻下来了，你却说他姿势不对”，中后台组织要做好前台组织的炮火支援。
建设以客户为导向的组织：以领导为中心要变为以客户为中心，以部门为中心要变为以流程为中心，只有始于用户/客户需求，终于用户/客户满意的端到端的流程，才能真正导向胜利。以用户为中心提升产品力，以客户为中心锻造营销力，以用户/客户为导向来定制产品、服务和营销，为细分市场提供解决方案，是现阶段应对市场的不确定性和东鹏做大规模的核心举措。
建设有“基本法”的组织：企业需要建章立制，要制定与企业战略相关的基本经营政策、组织政策、人资政策、权限政策、干部守则、员工守则，这也是保障组织规模有序扩大和减少对人才的依赖。
建设有自我批判精神的组织：组织中构建红队策略，增加组织的忧患意识，构建批判和自我批判的组织能力，自我批判是任何组织与个人成长与进步的必要前提，而不是互相推诿、指责，在企业治理过程中，对于产品、服务、解决方案及商业模式的变革，是需要有唱反调的组织不断检验、推演，找到漏洞，保障成功。
建设高效执行力的组织：理解上级的意图是有效执行的前提；个人执行很重要，组织执行才是一切；明确高清目标，不是大致的愿景；计划制定要去中心化，要多元参与，要使每个人负责；成功归于团队，失败归于自己；专注于与任务相关的最重要的任务；秒速行动，培养组织对行动的偏好，让更好的行动更快产生。
2022年是东鹏50周年大庆，也是瓷砖事业部决战胜负至关重要的一年，在“成为最大装饰材料及空间解决方案提供商，实现瓷砖绝对龙头，卫浴市场领先”的公司战略目标和“瓷砖未来五年实现行业绝对第一”的事业部战略目标指引下，我们会在岩板、工程平台、共享仓、鹏驻铺贴、库存优化、直营经营、供应链效率、全员降本等战役的布局，发挥组织协同作战，让自己成为取胜的关键因素，持续打胜战。
企业如军队，商场与战场，两者有很多共同的地方，都充满了对抗，都充满了不确定性，都需要对胜利有强烈的信念和意志，都需要清晰的战略、强大的组织。军队从诞生开始，天职就是准备打仗，必须打胜仗，对于企业而言，在行业中要赢得竞争对手和客户的认可及尊重，是需要赢得一场又一场的胜仗。读完《打胜仗》这本中，主要心得如下：
本文作者：瓷砖事业部 张兄才
01. 学习军队的战略管理
对于军队而言，战略就是打仗的时候略掉的那一部分，舍弃的那一部分。
对于企业而言，战略就是让自己处在优势战场取胜，我们不仅要有清楚作战的战略方针，还要讲过河的“船”和“桥”，我们不仅要有企业的愿景和使命，也要有公司层级的战略和经营（业务）层级的战略，还要有部门级的商业模式。这些是紧密关联的，我们以终为始，知道要舍弃哪些，坚持哪些，才能够坚持难而正确的事情，最终实现战略。只有愿景，没有战略的层级分解，我们有可能只是跟随市场，投入大量的精力和资源，只是赢得了短期的战术的胜利，自然无法实现持续打胜战。
对于企业的领导者和管理者而言，一定要像优秀的将军那样进行战略性的思考。要有前瞻性的眼光，要学会从眼前事务性的工作中摆脱出来，要摆脱日常竞争中束缚自己反应式的思维模式，要有一种提前布局的意识和能力，长远的战略才会让你的一个个行动具有深远的意义，让你的努力具有一致性和连续性，让你的每一个具体目标的实现都是在促进总体目标的达成，从而帮你把战术性的机会发展成为战略性的胜利。
02. 学习军队的组织建设
在企业起步期，往往重打仗，要的是看得见的结果，立竿见影。在发展期和扩展期，组织能力就决定企业生死的关键，在战争中取胜，就必须通过系统的组织、管理与保障，把组织的资源有效地整合好。
建设有活力的组织：追求的是一种开放式的线性文化，直线的正前方是愿景、使命和目标牵引，后方是一套基于人性、偏于偏激的激励机制推动。组织活力底层逻辑是责权对等，避免出现责权分离，造成管理无力感，出现团队躺平，要发动“班长的战争”，赋予基层作战单元更多的决定权。从“我们决策，他们执行”到“我们定方向，他们决策”，最大限度地放弃控制，让权利从我们的指缝流向组织底层更有能力、更有饥饿感和更有成就意愿人的手中。
建设有弹性的组织：科学管理需要有流程，有程序，但不可以本末倒置，在业务扩展期，不能追求流程的正确，而忽略了结果的正确。避免出现业务为流程服务，“前线的兄弟把山头都攻下来了，你却说他姿势不对”，中后台组织要做好前台组织的炮火支援。
建设以客户为导向的组织：以领导为中心要变为以客户为中心，以部门为中心要变为以流程为中心，只有始于用户/客户需求，终于用户/客户满意的端到端的流程，才能真正导向胜利。以用户为中心提升产品力，以客户为中心锻造营销力，以用户/客户为导向来定制产品、服务和营销，为细分市场提供解决方案，是现阶段应对市场的不确定性和东鹏做大规模的核心举措。
建设有“基本法”的组织：企业需要建章立制，要制定与企业战略相关的基本经营政策、组织政策、人资政策、权限政策、干部守则、员工守则，这也是保障组织规模有序扩大和减少对人才的依赖。
建设有自我批判精神的组织：组织中构建红队策略，增加组织的忧患意识，构建批判和自我批判的组织能力，自我批判是任何组织与个人成长与进步的必要前提，而不是互相推诿、指责，在企业治理过程中，对于产品、服务、解决方案及商业模式的变革，是需要有唱反调的组织不断检验、推演，找到漏洞，保障成功。
建设高效执行力的组织：理解上级的意图是有效执行的前提；个人执行很重要，组织执行才是一切；明确高清目标，不是大致的愿景；计划制定要去中心化，要多元参与，要使每个人负责；成功归于团队，失败归于自己；专注于与任务相关的最重要的任务；秒速行动，培养组织对行动的偏好，让更好的行动更快产生。
2022年是东鹏50周年大庆，也是瓷砖事业部决战胜负至关重要的一年，在“成为最大装饰材料及空间解决方案提供商，实现瓷砖绝对龙头，卫浴市场领先”的公司战略目标和“瓷砖未来五年实现行业绝对第一”的事业部战略目标指引下，我们会在岩板、工程平台、共享仓、鹏驻铺贴、库存优化、直营经营、供应链效率、全员降本等战役的布局，发挥组织协同作战，让自己成为取胜的关键因素，持续打胜战。
