《打胜仗》读后感 | 坚定执行，渠道深耕
以下文章选自《东鹏文化》
前言：战争与商业看似是两个不同的领域，但就其竞争的本质和哲理而言，有诸多相通之处，所以人们常讲“商场如战场”“商战如兵战”。最近细细拜读了《打胜仗》这本书,它从军队的管理思维、角度去渗透进企业管理，强调企业文化和军队文化在底层逻辑上有着惊人的一致性，其最本质的相同之处在于企业和军队都在追求“活下来”和“活得强大”而打胜仗就是其终极目标。
特别是我们今天所处的商业环境跟以前大有不同，2022年开年的两个月以来的3个大事件：疫情、加息、地缘冲突引发全球经济大幅动荡，以前每一个行业的边界都是相对固定的，行业内有多少从业者，行业的发展轨迹也很容易去预测。而今天很多的行业处在一个动荡的环境中，所以企业有时候都不知道被什么击垮，我们所在的陶瓷行业是否再回到昔日的辉煌？我们别无选择只能向着胜利反复冲锋，用一次又一次胜利来证明。
本文作者：瓷砖国际营销板块 叶伟贤
如今陶瓷出口受国际形势影响供应链不畅加剧了供需矛盾，2022年全年海运费整体仍处于高位。运费普涨3倍，让海外客户“止步”；“一条柜子的产品，货值9万元，海运费却要15万元。”面对居高不下的海运费，海外客户反馈的信息就是：“别从中国采购了，直接在周边寻找新的供应商吧。”在新冠疫情爆发以前，中非航线的海运费大概是5万元/柜，现在直接飞涨至15万元/柜。其他航线的海运费同样大涨，尤其是中国陶瓷大幅出口的国家及地区，与疫情爆发前相比，大概翻了3倍，但还有涨幅更高的5倍。
对于如此严峻的经营环境，东鹏瓷砖如何能积小胜仗迎大胜仗呢？2022年我们必须继续发挥东鹏品种多，渠道多的优势，依托在海外市场主要国家和地区已经布局300多家销售店，含品牌店、店中店、网点等等（重点东南亚市场）坚定执行2022年GSA深耕渠道提高单店产出，加快跨境电商新模式建设，加强跨国多程联运的供应链管理。
01. 海外属地化销售代表招募管理，在前线打造一支敢作战，能作战，打胜仗的先锋队。
在东鹏传统的重点市场如美国、澳洲、加拿大、菲律宾、沙特、印尼等。招募长期居住或长期驻点国外，具备一定市场了解、项目资源、销售人脉的个人及企业，协助总部参与属地项目的开发、跟踪服务和交付全过程。通过属地化人员来丰富国际市场开拓手段，突破重点市场和弥补空白市场销售，提高国际业务拓展效率，提高属地工程项目资源挖掘、整合和服务能力（也可开拓渠道客户）。
02. 欧盟/东盟（RCEP）综合建材一站式服务平台体系搭建。
欧盟市场以旧别墅/apartment二次翻新、新自建别墅/apartment装修、新旧连锁餐馆等，中国华人、东南亚日韩移民很多类似产业，项目业主倾向于寻找可以替他们解决一站式装修服务的建筑公司，服务含设计、材料和施工，东鹏通过与至爱之家家居建材整装供应链平台合作，为当地欧洲市场众多自建项目和连锁餐饮项目提供性价比极高的整体解决方案，从而提高工程储备，增加业绩来源。
RCEP作为新型自贸协定，覆盖15个成员国约23亿人口，占全球人口的30%，GDP总和超过25万亿美元。RCEP成员国包括东盟10国以及中国、日本、韩国、澳大利亚、新西兰，15个成员国的总人口、经济体量、贸易总额等在全球总量的占比均约为30%。2022年协定生效后区域内90%以上的货物贸易将最终实现零关税，且主要是立刻降税到零或10年内降税到零，使RCEP自贸区有望在较短时间兑现所有货物贸易自由化承诺。东鹏品牌店在RCEP有115间占总量的38%，适逢今年是东鹏50周年对区域内店面全面进行升级并整合6大营销政策：1.渠道招商；2.战略工程招商；3.设计师伙伴招商；4.海外OEM工厂合作伙伴招商；5.国内OEM合作伙伴招商；6.海外属地化销售代表招商；针对业绩来源策划带动业绩增长的终端活动从而提升单店产出。
03.产品管理创新。
除了整合集团内部产品之外，还可借鉴外贸公司的产品管理模式，通过不断丰富和引进目前做出口比较成功的外贸公司的产品系列来做补充，以提高灵活的产品供应能力和价格整合的能力，匹配国外不同采购商的需求提供整单交付的服务体系。
04. 摆脱对集团的传统依赖向市场前置，释放空间让各各业务小单位能独立运营。
实现“市场属地化管理，本部独立化经营”模式，发展属地化的供应管理力。发展海外贴牌厂商，规避贸易壁垒，打通完善新加坡分公司和DP GRES/HOME制度流程。利用新加坡公司管理属地化业务并根据市场需求独立开发产品。建立国贸常规产品和定制产品体系；升级打造600和600*1200仿石、仿古类产品，从成本定价转变为根据市场竞争情况定价。在市场重新洗牌的局面下，以抢占市场份额为首要目标，模式成功后可以设置海外仓并同时发展新外贸模式布局岩板家私家具，探索门柜墙地整体解决方案。
《打胜仗》这本书上总结的道理与孙子兵法提出的“智、信、仁、勇、严”五条要素不谋而合，军事上歌颂无畏的战斗英雄，商战也是如此，无论对手有多强大，环境有多恶劣都要有敢于亮剑的勇气。军队从诞生那天开始，天职就是要准备打仗，而且还必须打胜仗。在我们今天的世界中，很少有人会像战争中的军人那样每天都要直面生死，但是对于企业来说，在竞争性的商业世界中，成功与失败同样无所不在。但对于失败者来说，结果同样残酷无情。
战场和商场有很多共同的地方：两个领域都充满了对抗，两个领域都充满了不确定性，两个领域都需要对胜利有强烈的信念和意志。所以我们要高度重视打好组合拳，推动业务结构升级，激活重点海外主体市场活力，提升供应链各环节的协同性。强化产品整单交付能力平台建设，促进以RCEP给进出口贸易带来明显的机遇为重点区域的单店产出实现飞跃式发展来打一场酣畅淋漓的胜仗。
前言：战争与商业看似是两个不同的领域，但就其竞争的本质和哲理而言，有诸多相通之处，所以人们常讲“商场如战场”“商战如兵战”。最近细细拜读了《打胜仗》这本书,它从军队的管理思维、角度去渗透进企业管理，强调企业文化和军队文化在底层逻辑上有着惊人的一致性，其最本质的相同之处在于企业和军队都在追求“活下来”和“活得强大”而打胜仗就是其终极目标。
特别是我们今天所处的商业环境跟以前大有不同，2022年开年的两个月以来的3个大事件：疫情、加息、地缘冲突引发全球经济大幅动荡，以前每一个行业的边界都是相对固定的，行业内有多少从业者，行业的发展轨迹也很容易去预测。而今天很多的行业处在一个动荡的环境中，所以企业有时候都不知道被什么击垮，我们所在的陶瓷行业是否再回到昔日的辉煌？我们别无选择只能向着胜利反复冲锋，用一次又一次胜利来证明。
本文作者：瓷砖国际营销板块 叶伟贤
如今陶瓷出口受国际形势影响供应链不畅加剧了供需矛盾，2022年全年海运费整体仍处于高位。运费普涨3倍，让海外客户“止步”；“一条柜子的产品，货值9万元，海运费却要15万元。”面对居高不下的海运费，海外客户反馈的信息就是：“别从中国采购了，直接在周边寻找新的供应商吧。”在新冠疫情爆发以前，中非航线的海运费大概是5万元/柜，现在直接飞涨至15万元/柜。其他航线的海运费同样大涨，尤其是中国陶瓷大幅出口的国家及地区，与疫情爆发前相比，大概翻了3倍，但还有涨幅更高的5倍。
对于如此严峻的经营环境，东鹏瓷砖如何能积小胜仗迎大胜仗呢？2022年我们必须继续发挥东鹏品种多，渠道多的优势，依托在海外市场主要国家和地区已经布局300多家销售店，含品牌店、店中店、网点等等（重点东南亚市场）坚定执行2022年GSA深耕渠道提高单店产出，加快跨境电商新模式建设，加强跨国多程联运的供应链管理。
01. 海外属地化销售代表招募管理，在前线打造一支敢作战，能作战，打胜仗的先锋队。
在东鹏传统的重点市场如美国、澳洲、加拿大、菲律宾、沙特、印尼等。招募长期居住或长期驻点国外，具备一定市场了解、项目资源、销售人脉的个人及企业，协助总部参与属地项目的开发、跟踪服务和交付全过程。通过属地化人员来丰富国际市场开拓手段，突破重点市场和弥补空白市场销售，提高国际业务拓展效率，提高属地工程项目资源挖掘、整合和服务能力（也可开拓渠道客户）。
02. 欧盟/东盟（RCEP）综合建材一站式服务平台体系搭建。
欧盟市场以旧别墅/apartment二次翻新、新自建别墅/apartment装修、新旧连锁餐馆等，中国华人、东南亚日韩移民很多类似产业，项目业主倾向于寻找可以替他们解决一站式装修服务的建筑公司，服务含设计、材料和施工，东鹏通过与至爱之家家居建材整装供应链平台合作，为当地欧洲市场众多自建项目和连锁餐饮项目提供性价比极高的整体解决方案，从而提高工程储备，增加业绩来源。
RCEP作为新型自贸协定，覆盖15个成员国约23亿人口，占全球人口的30%，GDP总和超过25万亿美元。RCEP成员国包括东盟10国以及中国、日本、韩国、澳大利亚、新西兰，15个成员国的总人口、经济体量、贸易总额等在全球总量的占比均约为30%。2022年协定生效后区域内90%以上的货物贸易将最终实现零关税，且主要是立刻降税到零或10年内降税到零，使RCEP自贸区有望在较短时间兑现所有货物贸易自由化承诺。东鹏品牌店在RCEP有115间占总量的38%，适逢今年是东鹏50周年对区域内店面全面进行升级并整合6大营销政策：1.渠道招商；2.战略工程招商；3.设计师伙伴招商；4.海外OEM工厂合作伙伴招商；5.国内OEM合作伙伴招商；6.海外属地化销售代表招商；针对业绩来源策划带动业绩增长的终端活动从而提升单店产出。
03.产品管理创新。
除了整合集团内部产品之外，还可借鉴外贸公司的产品管理模式，通过不断丰富和引进目前做出口比较成功的外贸公司的产品系列来做补充，以提高灵活的产品供应能力和价格整合的能力，匹配国外不同采购商的需求提供整单交付的服务体系。
04. 摆脱对集团的传统依赖向市场前置，释放空间让各各业务小单位能独立运营。
实现“市场属地化管理，本部独立化经营”模式，发展属地化的供应管理力。发展海外贴牌厂商，规避贸易壁垒，打通完善新加坡分公司和DP GRES/HOME制度流程。利用新加坡公司管理属地化业务并根据市场需求独立开发产品。建立国贸常规产品和定制产品体系；升级打造600和600*1200仿石、仿古类产品，从成本定价转变为根据市场竞争情况定价。在市场重新洗牌的局面下，以抢占市场份额为首要目标，模式成功后可以设置海外仓并同时发展新外贸模式布局岩板家私家具，探索门柜墙地整体解决方案。
《打胜仗》这本书上总结的道理与孙子兵法提出的“智、信、仁、勇、严”五条要素不谋而合，军事上歌颂无畏的战斗英雄，商战也是如此，无论对手有多强大，环境有多恶劣都要有敢于亮剑的勇气。军队从诞生那天开始，天职就是要准备打仗，而且还必须打胜仗。在我们今天的世界中，很少有人会像战争中的军人那样每天都要直面生死，但是对于企业来说，在竞争性的商业世界中，成功与失败同样无所不在。但对于失败者来说，结果同样残酷无情。
战场和商场有很多共同的地方：两个领域都充满了对抗，两个领域都充满了不确定性，两个领域都需要对胜利有强烈的信念和意志。所以我们要高度重视打好组合拳，推动业务结构升级，激活重点海外主体市场活力，提升供应链各环节的协同性。强化产品整单交付能力平台建设，促进以RCEP给进出口贸易带来明显的机遇为重点区域的单店产出实现飞跃式发展来打一场酣畅淋漓的胜仗。
