波士顿矩阵里的罗辑思维-《市场营销》读书笔记第3篇
以下文章选自《小马宋》
本来想用一篇文章来写完第二章的读书心得，但发现这一章要讲的东西太多，我们还是慢慢来吧，不要着急。
这一章讲公司战略和营销战略。
而公司战略是从确定公司使命开始的，一个伟大公司是有一个明确的使命的，不管这家公司有没有清楚地描述过自己的使命。
一般来说，我们不能把公司使命规定地过于具体，因为一个具体的使命，常常是短命的。比如我说我们公司使命是为顾客提供完美的燃油发动机维修服务，那基本上燃油车的时代结束，你公司的使命也就结束了。
一家公司要确保基业长青，它的公司使命就应该更加基础和基本，它应该倾向于那种基本需求。比如腾讯不是提供即时通讯工具，而是为人类提供更好的链接的服务，那它就不会限于QQ这样一个产品了，它还会有微信，有很多其他的东西都可以不断推出。
在确定公司使命之后，就需要更详细的目标体系和业务组合，来帮助实践公司的伟大使命。注意我说的是实践，而不是实现，因为伟大的使命应该都是实现不了的，一旦完成，那公司也就没有存在的必要了。
比如一家医院的使命是帮助顾客获得更健康的身体，那只要人类社会存在，它基本就不能关门，它的使命用永远都不会结束的。
在这里，我用我熟悉的一家公司，罗辑思维来剖析一下这一章节的内容。
罗辑思维在创业初期做了许多事，但创始人罗振宇的初心，其实是帮助人们更有效的获取信息和知识。所以《罗辑思维》这个节目，就是通过说书人的方式，浓缩一些信息和知识讲述给观众听，从而使听众获得高浓度的知识，节省学习和阅读的时间。
所以罗辑思维最初承担这一使命的产品或者业务，是《罗辑思维》这个节目。后来罗辑思维有了自己的商城，开始卖以书为主的商品，那我们也还可以说这是为读者挑选的书籍，也是符合其初衷的。
后来公司曾经推出过一个新业务，叫《又一课》。这个东西是什么呢？就是他们想搞很多小罗振宇出来，用视频的方式来呈现知识内容，可是这个产品没有做起来。
后来我听脱不花分析为什么放弃了这个产品。她说我们的初衷是为了用户更高效地获取知识，但视频这样一个形式，它本身就是不高效的，因为一个用户在用视频学习的时候，他是很受限制的，他必须正襟危坐，也不能做其他事，只能看着屏幕去学习。虽然《罗辑思维》也是一个视频节目，但它使用的各种镜头是非常简单的，所以许多人把它当做一个音频节目去听。
所以“又一课”这个产品其实是背离了公司的初衷，那放弃也就是自然的了。
不过后来公司内部有人继续捣鼓这个产品，把它改变了形式，也就是后来的得到APP。结果2015年得到推出《李翔商业内参》之后大火，公司几乎全部的精力就都投入到得到的运营上来了。
2015年8月份，我跟脱不花聊天，我说既然得到是那么有前途的一个事，为什么我们还要在电商上用那么多人，为什么不用全部精力来做得到呢？脱不花说她们已经着手削减电商团队，准备全公司投入到得到的业务上来了。
这里就有一个对公司业务组合的分析问题。
这是本书第46页中的波士顿业务矩阵展示的内容。波士顿矩阵根据市场增长率的高低以及市场份额的高低，将公司业务分成四种类型。一种是高增长高份额的业务，叫做明星，得到就是当时罗辑思维的明星业务，所以公司会全情投入到这个业务上去。
低市场增长，但相对份额较高的业务，叫做现金牛。罗辑思维的电商就是属于现金牛。不管这个自媒体它有多大，也不管它的自媒体电商规模有多大，自媒体电商就是非常容碰到天花板。你一年卖1000万也好卖1亿也好，很快就无法突破业务瓶颈了。
罗辑思维的电商业务当时也是这样，我观察到2015年从1月份到8月份，它几乎没有什么增长了。但它有持续的量在卖，可以为公司提供不断的现金收入，所以我们称它为现金牛。
但现金牛业务没有未来，没有潜力，罗辑思维采用了维持的策略，削减一半以上的人员调去了得到，仅部分同事留下来维持这个业务。
“又一课”这个项目，就是瘦狗型业务。增长也慢，份额也低，没有太多前途，公司采取了舍弃的策略。
矩阵中还有一个类型的业务叫做“问题”，就是那种高增长但是低份额的业务。我暂时还没有看到罗辑思维业务中有类似的，但后来得到APP推出后，有好多自媒体或者传统行业跟风进来做知识付费，他们的那一部分业务反倒许多成了他们公司的“问题”业务。因为这些业务处在一个整体高增长的市场中，但在他们公司里呢，却没有太大话语权，营业流水不多，形同鸡肋。
这种业务要么就要加大投入全力以赴去做，要么就要舍弃掉了。
从我的角度看，后来跟进得到业务的公司，确实有一些做得不错，但大部分都是匆匆试了一下，就放弃了。他们跟进，是因为觉得这东西是风口，能赚钱；他们放弃，是因为他们仅仅是跟风测试，公司根本没有全情投入All in去做这件事。
一个后来者，又不能压倒性投入资源去做，怎么去跟全力去做的头部产品竞争呢？
你也可以用波士顿矩阵来分析一下你们公司目前的产品业务组合。
当然波士顿矩阵主要用来分析企业的当前业务组合，48页还有一个产品/市场扩张矩阵，是用来确定增长机会的工具。我们在营销日历中曾经提到过，具体请阅读营销日历。
下一篇读书笔记，我们将讨论市场细分、目标市场选择和定位问题，请大家提前阅读和我对比一下，看看你的阅读和我的阅读理解有何不同。
（完）
下面是个广告：
我们有一个短视频业务公司（我是股东之一），产品最出名的是《前方高能》系列动画，其中滑小稽是单集播放破亿的的动画短剧，目前可以提供视频拍摄制作、动画制作、IP合作等业务，如果你恰好有需求或者纯粹喜欢滑小稽（据说滑小稽的配音是创始人的儿子），可以跟创始人联系，微信：allen1900.
滑小稽抖音官方账户：
往期文章：
本来想用一篇文章来写完第二章的读书心得，但发现这一章要讲的东西太多，我们还是慢慢来吧，不要着急。
这一章讲公司战略和营销战略。
而公司战略是从确定公司使命开始的，一个伟大公司是有一个明确的使命的，不管这家公司有没有清楚地描述过自己的使命。
一般来说，我们不能把公司使命规定地过于具体，因为一个具体的使命，常常是短命的。比如我说我们公司使命是为顾客提供完美的燃油发动机维修服务，那基本上燃油车的时代结束，你公司的使命也就结束了。
一家公司要确保基业长青，它的公司使命就应该更加基础和基本，它应该倾向于那种基本需求。比如腾讯不是提供即时通讯工具，而是为人类提供更好的链接的服务，那它就不会限于QQ这样一个产品了，它还会有微信，有很多其他的东西都可以不断推出。
在确定公司使命之后，就需要更详细的目标体系和业务组合，来帮助实践公司的伟大使命。注意我说的是实践，而不是实现，因为伟大的使命应该都是实现不了的，一旦完成，那公司也就没有存在的必要了。
比如一家医院的使命是帮助顾客获得更健康的身体，那只要人类社会存在，它基本就不能关门，它的使命用永远都不会结束的。
在这里，我用我熟悉的一家公司，罗辑思维来剖析一下这一章节的内容。
罗辑思维在创业初期做了许多事，但创始人罗振宇的初心，其实是帮助人们更有效的获取信息和知识。所以《罗辑思维》这个节目，就是通过说书人的方式，浓缩一些信息和知识讲述给观众听，从而使听众获得高浓度的知识，节省学习和阅读的时间。
所以罗辑思维最初承担这一使命的产品或者业务，是《罗辑思维》这个节目。后来罗辑思维有了自己的商城，开始卖以书为主的商品，那我们也还可以说这是为读者挑选的书籍，也是符合其初衷的。
后来公司曾经推出过一个新业务，叫《又一课》。这个东西是什么呢？就是他们想搞很多小罗振宇出来，用视频的方式来呈现知识内容，可是这个产品没有做起来。
后来我听脱不花分析为什么放弃了这个产品。她说我们的初衷是为了用户更高效地获取知识，但视频这样一个形式，它本身就是不高效的，因为一个用户在用视频学习的时候，他是很受限制的，他必须正襟危坐，也不能做其他事，只能看着屏幕去学习。虽然《罗辑思维》也是一个视频节目，但它使用的各种镜头是非常简单的，所以许多人把它当做一个音频节目去听。
所以“又一课”这个产品其实是背离了公司的初衷，那放弃也就是自然的了。
不过后来公司内部有人继续捣鼓这个产品，把它改变了形式，也就是后来的得到APP。结果2015年得到推出《李翔商业内参》之后大火，公司几乎全部的精力就都投入到得到的运营上来了。
2015年8月份，我跟脱不花聊天，我说既然得到是那么有前途的一个事，为什么我们还要在电商上用那么多人，为什么不用全部精力来做得到呢？脱不花说她们已经着手削减电商团队，准备全公司投入到得到的业务上来了。
这里就有一个对公司业务组合的分析问题。
这是本书第46页中的波士顿业务矩阵展示的内容。波士顿矩阵根据市场增长率的高低以及市场份额的高低，将公司业务分成四种类型。一种是高增长高份额的业务，叫做明星，得到就是当时罗辑思维的明星业务，所以公司会全情投入到这个业务上去。
低市场增长，但相对份额较高的业务，叫做现金牛。罗辑思维的电商就是属于现金牛。不管这个自媒体它有多大，也不管它的自媒体电商规模有多大，自媒体电商就是非常容碰到天花板。你一年卖1000万也好卖1亿也好，很快就无法突破业务瓶颈了。
罗辑思维的电商业务当时也是这样，我观察到2015年从1月份到8月份，它几乎没有什么增长了。但它有持续的量在卖，可以为公司提供不断的现金收入，所以我们称它为现金牛。
但现金牛业务没有未来，没有潜力，罗辑思维采用了维持的策略，削减一半以上的人员调去了得到，仅部分同事留下来维持这个业务。
“又一课”这个项目，就是瘦狗型业务。增长也慢，份额也低，没有太多前途，公司采取了舍弃的策略。
矩阵中还有一个类型的业务叫做“问题”，就是那种高增长但是低份额的业务。我暂时还没有看到罗辑思维业务中有类似的，但后来得到APP推出后，有好多自媒体或者传统行业跟风进来做知识付费，他们的那一部分业务反倒许多成了他们公司的“问题”业务。因为这些业务处在一个整体高增长的市场中，但在他们公司里呢，却没有太大话语权，营业流水不多，形同鸡肋。
这种业务要么就要加大投入全力以赴去做，要么就要舍弃掉了。
从我的角度看，后来跟进得到业务的公司，确实有一些做得不错，但大部分都是匆匆试了一下，就放弃了。他们跟进，是因为觉得这东西是风口，能赚钱；他们放弃，是因为他们仅仅是跟风测试，公司根本没有全情投入All in去做这件事。
一个后来者，又不能压倒性投入资源去做，怎么去跟全力去做的头部产品竞争呢？
你也可以用波士顿矩阵来分析一下你们公司目前的产品业务组合。
当然波士顿矩阵主要用来分析企业的当前业务组合，48页还有一个产品/市场扩张矩阵，是用来确定增长机会的工具。我们在营销日历中曾经提到过，具体请阅读营销日历。
下一篇读书笔记，我们将讨论市场细分、目标市场选择和定位问题，请大家提前阅读和我对比一下，看看你的阅读和我的阅读理解有何不同。
（完）
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我们有一个短视频业务公司（我是股东之一），产品最出名的是《前方高能》系列动画，其中滑小稽是单集播放破亿的的动画短剧，目前可以提供视频拍摄制作、动画制作、IP合作等业务，如果你恰好有需求或者纯粹喜欢滑小稽（据说滑小稽的配音是创始人的儿子），可以跟创始人联系，微信：allen1900.
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