《看板方法：科技企业渐进变革成功之道》-读书笔记13-第3章 一种成功秘诀-5
以下文章选自《无以名之》
《看板方法：科技企业渐进变革成功之道》
013-看板方法：科技企业渐进变革成功之道-第3章 一种成功秘诀-5
来自无以名之
音频内容：3.1 使用秘诀：减少在制品并频繁交付，隐性知识；根据交付速率来平衡需求请求量，产生富余时间。
3.1 使用秘诀
减少在制品并频繁交付
隐性知识
在知识工作中，随着进行中工作项数量的增加，问题的复杂性也会呈指数级增加。与此同时，我们的大脑需要全力来应付所有这些复杂性问题。在软件开发中，有很多的知识迁移（knowledge transfer）和信息发现（information discovery）活动是隐性的，而且都是在面对面的协作过程中发生的。虽然这些信息具备口头表述性（verbal）和可视性（visual）的特征，但它们大多以像画在白板上的草图之类的非正式形态存在。要我们的大脑全部存储这些隐性知识是不可能的，即使记住，也会很快遗忘。我们无法记得确切的细节，并会因此犯错。但是，如果团队成员在一起工作并互相帮助，通过讨论或利用群体的共享记忆（shared memory），就可以解决记忆丢失（memory loss）的问题。因此，共用一个工作空间的敏捷团队，更有可能长久地保存隐性知识。尽管如此，隐性知识也会随着时间的流逝而不断被遗忘。因此，对于隐性知识处理活动来说，更短的前置时间是至关重要的。我们知道，减少进行中的工作项，能够直接缩短前置时间。由此可以推断，如果减少进行中的工作项，则能减少隐性知识的遗忘，从而获得更高质量的产品。
总之，减少进行中的工作项，能够提高产品质量，并促进更为频繁的发布。更为频繁地发布更高质量的代码，则能增进与外部团队之间的信任。
根据交付速率来平衡需求请求量
根据交付速率来平衡需求请求量，意味着要根据交付可工作代码的速率，来设置新需求进入软件开发管道的速率。这样可以有效地将进行中的工作项的数量固定在某个值。在有工作项交付后，便会从需求提请者那里拉入新的工作项（或需求）。因此，任何对新工作的优先级排序，只可能在现有工作项被交付的情境下才发生。
流程的交付速率会受限于某个瓶颈，想要知道这个瓶颈位于何处几乎不太可能。事实上，价值流中的每个人都会声称自己已经超载（overloaded）。然而，一旦根据交付速率来平衡进入的需求请求量，在价值流中限制在制品，就会出现只有瓶颈资源才会保持满负荷的状况。这样，处于价值流中其他环节的员工都会发现，他们有了富余能力（slack capacity）。同时，那些在瓶颈处的员工会很忙，但不会过载且会被掩盖。
产生富余时间
人们只有释放组织中的大部分压力，才能够集中精力准确高质量地完成工作。他们会以自己的工作为骄傲，越来越享受其中的感觉。那些有富余时间的工作者，会开始将精力投向于环境改造：可能整理工作区或参加一些培训，可能开始不断提升自身技能，改进使用的工具，改善与上下游间的沟通协作方式。随着时间的推移，一个小的改善会引发另外一些改善，人们会发现，团队在持续进行改善。进而整个文化氛围都会得到改变。通过限制在制品以及只有当有可用产能时才拉入新工作的做法，将能产生富余时间，这种富余时间能带来此前无法想象的改善行动。
想要进行持续改善，就要具备富余时间。而要产生富余时间，就要做到根据交付速率来平衡需求请求量，限制在制品的数量。
直觉上，人们认为必须要消除这些富余时间。因此，人们会倾向于通过调整资源来平衡生产线（blance the line），使得每项资源都被充分有效地利用起来。虽然这么做看起来也许效率很高，也符合 20 世纪管理会计的典型做法，但它会阻碍改善文化的发展。为了能够得到持续改善，需要具备富余时间。为了具备富余时间，就必须允许价值流保持不平衡，允许有一项瓶颈资源存在。以提高资源利用率为目的的优化，是不可取的。
版权声明
本人所读图书的版权属于原著者和译者。这里仅为个人学习使用。但由本人学习整理所形成的音频、图片、文字和视频等的版权为本公众号拥有，任何人不得未经授权转载。
如果你觉得本文有用，欢迎分享给其他人。谢谢。
《看板方法：科技企业渐进变革成功之道》
013-看板方法：科技企业渐进变革成功之道-第3章 一种成功秘诀-5
来自无以名之
音频内容：3.1 使用秘诀：减少在制品并频繁交付，隐性知识；根据交付速率来平衡需求请求量，产生富余时间。
3.1 使用秘诀
减少在制品并频繁交付
隐性知识
在知识工作中，随着进行中工作项数量的增加，问题的复杂性也会呈指数级增加。与此同时，我们的大脑需要全力来应付所有这些复杂性问题。在软件开发中，有很多的知识迁移（knowledge transfer）和信息发现（information discovery）活动是隐性的，而且都是在面对面的协作过程中发生的。虽然这些信息具备口头表述性（verbal）和可视性（visual）的特征，但它们大多以像画在白板上的草图之类的非正式形态存在。要我们的大脑全部存储这些隐性知识是不可能的，即使记住，也会很快遗忘。我们无法记得确切的细节，并会因此犯错。但是，如果团队成员在一起工作并互相帮助，通过讨论或利用群体的共享记忆（shared memory），就可以解决记忆丢失（memory loss）的问题。因此，共用一个工作空间的敏捷团队，更有可能长久地保存隐性知识。尽管如此，隐性知识也会随着时间的流逝而不断被遗忘。因此，对于隐性知识处理活动来说，更短的前置时间是至关重要的。我们知道，减少进行中的工作项，能够直接缩短前置时间。由此可以推断，如果减少进行中的工作项，则能减少隐性知识的遗忘，从而获得更高质量的产品。
总之，减少进行中的工作项，能够提高产品质量，并促进更为频繁的发布。更为频繁地发布更高质量的代码，则能增进与外部团队之间的信任。
根据交付速率来平衡需求请求量
根据交付速率来平衡需求请求量，意味着要根据交付可工作代码的速率，来设置新需求进入软件开发管道的速率。这样可以有效地将进行中的工作项的数量固定在某个值。在有工作项交付后，便会从需求提请者那里拉入新的工作项（或需求）。因此，任何对新工作的优先级排序，只可能在现有工作项被交付的情境下才发生。
流程的交付速率会受限于某个瓶颈，想要知道这个瓶颈位于何处几乎不太可能。事实上，价值流中的每个人都会声称自己已经超载（overloaded）。然而，一旦根据交付速率来平衡进入的需求请求量，在价值流中限制在制品，就会出现只有瓶颈资源才会保持满负荷的状况。这样，处于价值流中其他环节的员工都会发现，他们有了富余能力（slack capacity）。同时，那些在瓶颈处的员工会很忙，但不会过载且会被掩盖。
产生富余时间
人们只有释放组织中的大部分压力，才能够集中精力准确高质量地完成工作。他们会以自己的工作为骄傲，越来越享受其中的感觉。那些有富余时间的工作者，会开始将精力投向于环境改造：可能整理工作区或参加一些培训，可能开始不断提升自身技能，改进使用的工具，改善与上下游间的沟通协作方式。随着时间的推移，一个小的改善会引发另外一些改善，人们会发现，团队在持续进行改善。进而整个文化氛围都会得到改变。通过限制在制品以及只有当有可用产能时才拉入新工作的做法，将能产生富余时间，这种富余时间能带来此前无法想象的改善行动。
想要进行持续改善，就要具备富余时间。而要产生富余时间，就要做到根据交付速率来平衡需求请求量，限制在制品的数量。
直觉上，人们认为必须要消除这些富余时间。因此，人们会倾向于通过调整资源来平衡生产线（blance the line），使得每项资源都被充分有效地利用起来。虽然这么做看起来也许效率很高，也符合 20 世纪管理会计的典型做法，但它会阻碍改善文化的发展。为了能够得到持续改善，需要具备富余时间。为了具备富余时间，就必须允许价值流保持不平衡，允许有一项瓶颈资源存在。以提高资源利用率为目的的优化，是不可取的。
版权声明
本人所读图书的版权属于原著者和译者。这里仅为个人学习使用。但由本人学习整理所形成的音频、图片、文字和视频等的版权为本公众号拥有，任何人不得未经授权转载。
如果你觉得本文有用，欢迎分享给其他人。谢谢。
