《价值为纲》读书心得——李晓春
以下文章选自《川润之声》
从华为价值理念解读川润战略实施
总纲：企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。华为董事会坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗，在此基础上，构筑华为的生存。
自2010年进入川润，十年来与川润共成长，见证了川润的沉浮和业务的快速扩张。下面主要围绕川润近3年来的一些战略来谈谈个人的一些解读。
一、战略聚焦
我从事传统液压润滑产品技术工作7年，从事风电产品3年，同时见证了川润产值从2个多亿迈向10个多亿的过程。
从产品来看，液压润滑产品应用的行业广泛，产品设计非标化严重，风电产品的效益受国家政策影响较大，产品设计可标准化和批量化。
经过十多年非标产品的制造，发现只做非标、小批量产品，虽然利润较好，但公司的总产值很难跳跃式的增长。只有标准、批量产品，才是公司快速发展的方式。
川润的愿景：成为全球流体控制技术的引领者。为实现这个宏伟蓝图，川润必须遥遥领先于竞争对手，产品有很强市场竞争力。
产品差异化、标准化和批量化，才是一个企业领先竞争对手的根本途径，故川润提出了战略聚焦。这里的产品差异化，是指川润的产品品质优于竞争对手，品质包含了产品的技术先进性、性能的优良性，质量的可靠性。也可理解为川润具有竞争对手无法设计制造的产品。产品的标准化和批量化，是制造型企业，高效、高产值、高利润、低风险的目标。可理解为，川润具有竞争对手无法设计制造的产品，同时这种产品又可以标准化和批量化。
二、数字化的信息安全
与远景朋友交流的过程中，他们说的最多和我印象最深刻的一句话就是“我们远景的资产就是人和电脑里的资料”。每每听到这句话，都感触颇多。这句话也不间断的在我的脑海，挥之不去。
是呀，二十一世纪的竞争当属人才的竞争，以人为本，一个团队，都是关键性人才，都是优秀的人才，那么这个团队的E/R值，必然远高于平均值。
电脑里的资料，当时一听是没太领悟的太深的，某一天的某一刻，脑海里突然蹦出这句话，结合在川润的十年体验，才明白这句话的深层含义。
川润从2009年引进PLM，且很多设计资料从2010年才强制要求导入PLM。对川润智能的配件和技改来说，经常因2010年前的资料丢失而无法查询，只能去客户现场勘查测绘，深刻的说明了信息储存和传递的重要性。
同时，川润已有产品的发货信息和台账信息，对支撑川润分析客户需求，提出战略规划，制定方式策略等有可量化、可数字化和图表化的作用，进一步说明了信息安全的重要性。
另外，数字化的信息安全，还指对财务数据、技术资料、工艺资料等各种产品信息的传递与管控。哪些信息可以内部传递，哪些信息可共享给客户、外协厂家、供应商等，通过权限的分级、分层管理，才能更好地保证信息的安全，而数字化是保证信息安全的有效手段。
三、风险防控
风险防控，是公司在经营过程中，能保持合理的增长速度，永葆活力，能长期有效的实现利润的增长，提高公司核心竞争力，追求公司长期价值的底线。
青岛捷能4000万产品的发货情况、开票情况、应收账款情况，这些经营数据，给全体川润人都敲响了警钟。警醒我们在看到机会的同时不能忽视风险，追求有效增长的同时，应抑制盲目的扩张，就像董事长提出的，两马并行，保持扩张与控制的平衡。
川润智能内部一直强调，提高合同质量，多签订一些优质订单。而优质的订单就包含了产品品质的低风险、合理的利润、资金回笼的低风险。
董事长再三强调的“合规管理或在合规的前提下”，强调的“增加打粮部队，控制不打粮部队”，强调的“战略牵引”，强调的“人才储备”，强调的“供应链管理”，及专门成立的“风控法务部”，都说明了公司高层在企业逐步壮大、快速扩张中对风险控制的重视。
华为风险控制的“4个3”运作机制在我理解与川润提出的一些观点理念有异曲同工之妙。三类风险“战略风险、运营风险、财务风险”。三角联动对应川润的“铁三角团队”。三道防线，对应川润的逐层审批权限。三层审核机制对应川润的合同审批流程各部门的参与。
四、产品开发的思想和方式方法
这十年中，令我最震撼的一件事，是董事长在今年干部大会上告诫高层和中层的：“我也在不停的学习和进步，我的思想也在慢慢的转变，希望大家也给我点时间”。我看到的是川润的管理方式正在由原来的传统管理方式像国际化的、正规化的、一流化的企业管理方式转变。是呀，董事长是技术出身，又能躬身入局，有这样的领导，在这样的公司，何愁川润不能蓬勃发展，何愁川润不能蒸蒸日上，何愁川润“成为全球流体引领者”这个宏伟愿景不能实现。
公司逐步引进了oracle、inventor、valut、IPD、PLM等工具、流程和思想，就像董事长讲的，让大家统一思想、统一认识、统一语言，力出一孔，有所不为才能有所为。进一步保证了经营的成功。
invetnor和valut设计软件的统一，提升了设计效率、实现了资源共享，降低了重复设计率和重复差错率。PLM以数字化的手段保证了信息安全。小IPD从产品研发方向，解决了战略聚焦、产品风险防控等问题。oralce 保证了信息传递过程中的快捷高效性和正确性，同时为财务核实产品的真实成本提供了可实现性。
以上就是我阅读“价值为纲”这本书，对标川润这十年，尤其是这两年来的巨大变化，个人解读的一些浅谈，有不正确之处，或因站的高度不够，理解片面之处，还请批评指导。
从华为价值理念解读川润战略实施
总纲：企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。华为董事会坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗，在此基础上，构筑华为的生存。
自2010年进入川润，十年来与川润共成长，见证了川润的沉浮和业务的快速扩张。下面主要围绕川润近3年来的一些战略来谈谈个人的一些解读。
一、战略聚焦
我从事传统液压润滑产品技术工作7年，从事风电产品3年，同时见证了川润产值从2个多亿迈向10个多亿的过程。
从产品来看，液压润滑产品应用的行业广泛，产品设计非标化严重，风电产品的效益受国家政策影响较大，产品设计可标准化和批量化。
经过十多年非标产品的制造，发现只做非标、小批量产品，虽然利润较好，但公司的总产值很难跳跃式的增长。只有标准、批量产品，才是公司快速发展的方式。
川润的愿景：成为全球流体控制技术的引领者。为实现这个宏伟蓝图，川润必须遥遥领先于竞争对手，产品有很强市场竞争力。
产品差异化、标准化和批量化，才是一个企业领先竞争对手的根本途径，故川润提出了战略聚焦。这里的产品差异化，是指川润的产品品质优于竞争对手，品质包含了产品的技术先进性、性能的优良性，质量的可靠性。也可理解为川润具有竞争对手无法设计制造的产品。产品的标准化和批量化，是制造型企业，高效、高产值、高利润、低风险的目标。可理解为，川润具有竞争对手无法设计制造的产品，同时这种产品又可以标准化和批量化。
二、数字化的信息安全
与远景朋友交流的过程中，他们说的最多和我印象最深刻的一句话就是“我们远景的资产就是人和电脑里的资料”。每每听到这句话，都感触颇多。这句话也不间断的在我的脑海，挥之不去。
是呀，二十一世纪的竞争当属人才的竞争，以人为本，一个团队，都是关键性人才，都是优秀的人才，那么这个团队的E/R值，必然远高于平均值。
电脑里的资料，当时一听是没太领悟的太深的，某一天的某一刻，脑海里突然蹦出这句话，结合在川润的十年体验，才明白这句话的深层含义。
川润从2009年引进PLM，且很多设计资料从2010年才强制要求导入PLM。对川润智能的配件和技改来说，经常因2010年前的资料丢失而无法查询，只能去客户现场勘查测绘，深刻的说明了信息储存和传递的重要性。
同时，川润已有产品的发货信息和台账信息，对支撑川润分析客户需求，提出战略规划，制定方式策略等有可量化、可数字化和图表化的作用，进一步说明了信息安全的重要性。
另外，数字化的信息安全，还指对财务数据、技术资料、工艺资料等各种产品信息的传递与管控。哪些信息可以内部传递，哪些信息可共享给客户、外协厂家、供应商等，通过权限的分级、分层管理，才能更好地保证信息的安全，而数字化是保证信息安全的有效手段。
三、风险防控
风险防控，是公司在经营过程中，能保持合理的增长速度，永葆活力，能长期有效的实现利润的增长，提高公司核心竞争力，追求公司长期价值的底线。
青岛捷能4000万产品的发货情况、开票情况、应收账款情况，这些经营数据，给全体川润人都敲响了警钟。警醒我们在看到机会的同时不能忽视风险，追求有效增长的同时，应抑制盲目的扩张，就像董事长提出的，两马并行，保持扩张与控制的平衡。
川润智能内部一直强调，提高合同质量，多签订一些优质订单。而优质的订单就包含了产品品质的低风险、合理的利润、资金回笼的低风险。
董事长再三强调的“合规管理或在合规的前提下”，强调的“增加打粮部队，控制不打粮部队”，强调的“战略牵引”，强调的“人才储备”，强调的“供应链管理”，及专门成立的“风控法务部”，都说明了公司高层在企业逐步壮大、快速扩张中对风险控制的重视。
华为风险控制的“4个3”运作机制在我理解与川润提出的一些观点理念有异曲同工之妙。三类风险“战略风险、运营风险、财务风险”。三角联动对应川润的“铁三角团队”。三道防线，对应川润的逐层审批权限。三层审核机制对应川润的合同审批流程各部门的参与。
四、产品开发的思想和方式方法
这十年中，令我最震撼的一件事，是董事长在今年干部大会上告诫高层和中层的：“我也在不停的学习和进步，我的思想也在慢慢的转变，希望大家也给我点时间”。我看到的是川润的管理方式正在由原来的传统管理方式像国际化的、正规化的、一流化的企业管理方式转变。是呀，董事长是技术出身，又能躬身入局，有这样的领导，在这样的公司，何愁川润不能蓬勃发展，何愁川润不能蒸蒸日上，何愁川润“成为全球流体引领者”这个宏伟愿景不能实现。
公司逐步引进了oracle、inventor、valut、IPD、PLM等工具、流程和思想，就像董事长讲的，让大家统一思想、统一认识、统一语言，力出一孔，有所不为才能有所为。进一步保证了经营的成功。
invetnor和valut设计软件的统一，提升了设计效率、实现了资源共享，降低了重复设计率和重复差错率。PLM以数字化的手段保证了信息安全。小IPD从产品研发方向，解决了战略聚焦、产品风险防控等问题。oralce 保证了信息传递过程中的快捷高效性和正确性，同时为财务核实产品的真实成本提供了可实现性。
以上就是我阅读“价值为纲”这本书，对标川润这十年，尤其是这两年来的巨大变化，个人解读的一些浅谈，有不正确之处，或因站的高度不够，理解片面之处，还请批评指导。
