《当事人中心疗法: 实践、运用和理论》读后感2000字_《当事人中心疗法: 实践、运用和理论》读后感
当事人中心疗法奠基于人本主义心理学，人本主义的基本假设是: 人有潜能，会往上走，向善。《当事人中心疗法: 实践、运用和理论》讲述了人在本质上是可信赖的，人有很大的潜能可以开发，往前看，调动潜能就会有疗愈, 调动也有方法和手段。只要能投人治疗关系中，当事人就能顺着自我引导的方向成长。
我第一遍读这本书的时候，感觉有点拗口，第二遍开始能进入状态。本书叙述的手法很细腻，跟以往的如《整合心理学》，《超个人心理学》着眼点不同，标题分的很细，一小块一小块组成的。罗杰斯认为，试图仅仅把当事人中心疗法当做一种简单的技术，认为与自己思想不一致的咨询员不可避免地会失败，而为治疗而治疗的咨询员只可能取得部分的成功。只有把当事人中心疗法的哲学取向和假设统一起来的咨询员才会取得当事人中心疗法的治疗效果。当事人中心疗法的基本假设是关于个体能力个体有自我发动整合的能力，能建设性地处理生活、工作中的问题。
这些可以从本书阐述的咨询员在真诚、接纳、同理共情、尊重的几个方面的能力上被当事人体验到，从而在诸如教育、社会、企业、人际关系促进中实现转化。
下文根据本书第八章“以集体为中心的领导及管理”，从我所在企业（人力资源服务）的案例来进一步阐明接受、宽容被当事人体验到并转化后的关联效用。
为阐述观点，先简要厘清甲乙双方关系：甲方为用工企业；A是人力资源公司，为乙方。A（乙方）根据甲方需求为甲方招募员工。
A公司内一项主要服务项目是为甲方招聘人员。当甲方因生产需要，要求作为服务方的企业组织乙方必须在限定的时日内招聘到足够的员工为甲方扩大产线或业务增长需要的人手时，此时乙方责无旁贷，招聘策略的设计：员工学历、上班路线，离职率等等是乙方应该考虑的范畴。
员工学历根据甲方岗位要求，学历是素质的第一把关点；另一方面，上班路线考虑到员工远近通勤的方便性，“上班路线的设计”也显重要：甲方所在地附近招聘来的员工较好安排，员工走路上班可以直达产线。目前，用工荒时代，如何招聘到住在以甲方为点的同心圆距离在几公里、十几公里外的员工呢？许多次，A公司内招聘经理a多次提出，公司增派通勤车以解决较远人员正点出勤问题，一直未得到管理者回应，原因是，甲方未提供这项成本支出。
问题实质是，无论在哪里招聘，要尽快解决到位，而争取更多的招聘渠道，免于甲方“无米之炊”——为争取住在较远的员工来上班是新近的招聘策略之一。经过多次紧急会议，皆因通勤费支出没落实而未达成一致。而当公司管理者同意核准通勤车支出后，问题有了转机。
“这很好的解决了较远距离招聘到合格员工，保质保量完成了甲方给我们的任务，又给我们以后打开了另一条招聘的蓝色通道… …”
在管理者同意增开通勤车来接较远区域的新员工后，在部门运营经理b的带头下，大家踊跃提出了通勤车各种可行线路。
这里虽有企业在瓶颈期利用财务政策解困的一方面，更重要的是，在招聘经理a 的带领下的思路——通勤车——被管理者接受了。因为，这是多年束缚招聘渠道的一个重要议题，在每次例会上基本都会被提到。原来为什么没做到呢，一方面是成本，一方面在于，管理者未给来自基层的声音以足够的重视。
管理者所说的“蓝色通道”——这里呈现的不仅仅是实质的通勤车的接受，还有，提出通勤车的建议或者态度被管理者接受后，相应的，管理者又将这样的态度转化给招聘经理们及他们的部下那里，他们正洋溢在被接受的喜悦中，这种喜悦最后升华为组织与成员间绩效的催化剂…. …
甲方新员工人数急剧膨胀，内部问题不断出现：遇到淡季，突然出现大量裁员的、由于从一个区域来的人多了，出现“帮派”的… …招聘到位了，内部管理问题出现了，这本不在乙方的管理范畴，不用A公司操心，但合作意味着共克时艰。由于领导者给了集体成员接受的信号，甚至，当突发事件需要及时处理，有的经理出现处理不当时，管理者给予足够的宽容、理解，使这支招聘“队伍”甚至互相支持起来。由于招聘时知根知底，他们为甲方解决了人员短缺、临时性急需等问题。内部招聘力进一步提高，冗余员工也得到合理分流释放——甲方的淡季，正是A公司服务的其它企业旺季的高峰，人员流动互补得到充分展现。
无疑，这一切，除了薪酬的激励之外，离不开管理者的接受、宽容，A公司与甲方成为不断磨合前进的合作伙伴。
关联效用
来自书本描述的“当领导者把接受别人的态度带给集体时，这一做法会由集体成员自己逐渐效仿取代。他们会变得更容易互相接受，并且对彼此间存在的差异更宽容。他们开始互相帮助，从而感受到除领导者的做法外，他们自己的做法也受到欢迎，被大家接受。结果，集体成员在表达出自己的观点与情感或者接受他人表达的内容方面，都会觉得更加容易。“（P268）
除此之外的关联效用我更倾向这样表达：在薪酬+激励机制相得益彰的结合下，适时接受员工合理意见，特别是当意见与绩效提升攸关点的思路利于经营管理大局时，接受和传播接受的态度是大有效应的方法，另一方面，每一个员工的犯错也有积极性示范的一面，管理者给以适当的宽容，员工被宽容后产生的动力感结合自身正向的内在（当然，企业在选择员工时，需要借用人力资源测试工具或“老道”的面试）往往能使组织的绩效或员工的精神动能锦上添花。
但持久效用需要在组织内部形成尊重、真诚、接纳与宽容不间断的闭合“回路”，否则，只要在组织内部某一环节显现不适当的态度，企业运营管理中可能就会出现“短路”。
我第一遍读这本书的时候，感觉有点拗口，第二遍开始能进入状态。本书叙述的手法很细腻，跟以往的如《整合心理学》，《超个人心理学》着眼点不同，标题分的很细，一小块一小块组成的。罗杰斯认为，试图仅仅把当事人中心疗法当做一种简单的技术，认为与自己思想不一致的咨询员不可避免地会失败，而为治疗而治疗的咨询员只可能取得部分的成功。只有把当事人中心疗法的哲学取向和假设统一起来的咨询员才会取得当事人中心疗法的治疗效果。当事人中心疗法的基本假设是关于个体能力个体有自我发动整合的能力，能建设性地处理生活、工作中的问题。
这些可以从本书阐述的咨询员在真诚、接纳、同理共情、尊重的几个方面的能力上被当事人体验到，从而在诸如教育、社会、企业、人际关系促进中实现转化。
下文根据本书第八章“以集体为中心的领导及管理”，从我所在企业（人力资源服务）的案例来进一步阐明接受、宽容被当事人体验到并转化后的关联效用。
为阐述观点，先简要厘清甲乙双方关系：甲方为用工企业；A是人力资源公司，为乙方。A（乙方）根据甲方需求为甲方招募员工。
A公司内一项主要服务项目是为甲方招聘人员。当甲方因生产需要，要求作为服务方的企业组织乙方必须在限定的时日内招聘到足够的员工为甲方扩大产线或业务增长需要的人手时，此时乙方责无旁贷，招聘策略的设计：员工学历、上班路线，离职率等等是乙方应该考虑的范畴。
员工学历根据甲方岗位要求，学历是素质的第一把关点；另一方面，上班路线考虑到员工远近通勤的方便性，“上班路线的设计”也显重要：甲方所在地附近招聘来的员工较好安排，员工走路上班可以直达产线。目前，用工荒时代，如何招聘到住在以甲方为点的同心圆距离在几公里、十几公里外的员工呢？许多次，A公司内招聘经理a多次提出，公司增派通勤车以解决较远人员正点出勤问题，一直未得到管理者回应，原因是，甲方未提供这项成本支出。
问题实质是，无论在哪里招聘，要尽快解决到位，而争取更多的招聘渠道，免于甲方“无米之炊”——为争取住在较远的员工来上班是新近的招聘策略之一。经过多次紧急会议，皆因通勤费支出没落实而未达成一致。而当公司管理者同意核准通勤车支出后，问题有了转机。
“这很好的解决了较远距离招聘到合格员工，保质保量完成了甲方给我们的任务，又给我们以后打开了另一条招聘的蓝色通道… …”
在管理者同意增开通勤车来接较远区域的新员工后，在部门运营经理b的带头下，大家踊跃提出了通勤车各种可行线路。
这里虽有企业在瓶颈期利用财务政策解困的一方面，更重要的是，在招聘经理a 的带领下的思路——通勤车——被管理者接受了。因为，这是多年束缚招聘渠道的一个重要议题，在每次例会上基本都会被提到。原来为什么没做到呢，一方面是成本，一方面在于，管理者未给来自基层的声音以足够的重视。
管理者所说的“蓝色通道”——这里呈现的不仅仅是实质的通勤车的接受，还有，提出通勤车的建议或者态度被管理者接受后，相应的，管理者又将这样的态度转化给招聘经理们及他们的部下那里，他们正洋溢在被接受的喜悦中，这种喜悦最后升华为组织与成员间绩效的催化剂…. …
甲方新员工人数急剧膨胀，内部问题不断出现：遇到淡季，突然出现大量裁员的、由于从一个区域来的人多了，出现“帮派”的… …招聘到位了，内部管理问题出现了，这本不在乙方的管理范畴，不用A公司操心，但合作意味着共克时艰。由于领导者给了集体成员接受的信号，甚至，当突发事件需要及时处理，有的经理出现处理不当时，管理者给予足够的宽容、理解，使这支招聘“队伍”甚至互相支持起来。由于招聘时知根知底，他们为甲方解决了人员短缺、临时性急需等问题。内部招聘力进一步提高，冗余员工也得到合理分流释放——甲方的淡季，正是A公司服务的其它企业旺季的高峰，人员流动互补得到充分展现。
无疑，这一切，除了薪酬的激励之外，离不开管理者的接受、宽容，A公司与甲方成为不断磨合前进的合作伙伴。
关联效用
来自书本描述的“当领导者把接受别人的态度带给集体时，这一做法会由集体成员自己逐渐效仿取代。他们会变得更容易互相接受，并且对彼此间存在的差异更宽容。他们开始互相帮助，从而感受到除领导者的做法外，他们自己的做法也受到欢迎，被大家接受。结果，集体成员在表达出自己的观点与情感或者接受他人表达的内容方面，都会觉得更加容易。“（P268）
除此之外的关联效用我更倾向这样表达：在薪酬+激励机制相得益彰的结合下，适时接受员工合理意见，特别是当意见与绩效提升攸关点的思路利于经营管理大局时，接受和传播接受的态度是大有效应的方法，另一方面，每一个员工的犯错也有积极性示范的一面，管理者给以适当的宽容，员工被宽容后产生的动力感结合自身正向的内在（当然，企业在选择员工时，需要借用人力资源测试工具或“老道”的面试）往往能使组织的绩效或员工的精神动能锦上添花。
但持久效用需要在组织内部形成尊重、真诚、接纳与宽容不间断的闭合“回路”，否则，只要在组织内部某一环节显现不适当的态度，企业运营管理中可能就会出现“短路”。
