《华为崛起》读后感5000字_《华为崛起》
一、华为经营实践的混沌思维模型解释
成功实践
1.错位竞争
市场竞争可以分为同质化竞争和错位竞争。前者是正面进攻竞争对手的价值网，通过更快更好更强来击败对手，它要求极强的综合能力。错位竞争是后来者经常会采用的形式，在对方优势区域之外，用己方优势攻击对方劣势。错位竞争的两种形式分别是低端颠覆式创新和边缘创新，前者是从已知市场的低端寻找机会；后者是从尚未满足的未知边缘市场寻找机会。
华为在对方占据优势的价值网时，是采取猛烈攻势，发动价格战，阻挠其市场进展，逐步挤占对方市场，最后取而代之。
华为在自己占据优势的价值网时，是采取“反错位竞争”：
反边缘创新：主动发现并弥补市场缝隙，防止沉迷于无限地提升现有业务的客户满意度；
反颠覆式创新：利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价。
2.增长飞轮
组装BH01用户交换机时，华为以低价加优质服务取胜，形成了其第一个增长飞轮：
低价和优质服务→品牌美誉度上升→资金快速回笼→更大进化定单→低价和优质服务
3.战略杠杆
华为在20世纪90年代确立的战略杠杆：以全球的数字经济发展红利作为杠杆，战略支点为实现更加便宜高效的互联互通，万物互联的智能世界，核心KPI为市场的占有率，战略引擎为技术研发、优质服务、高性价比形成的增长飞轮。驱动华为增长三十年战略杠杆至今未做重大调整。
4.价值网的不断迁移（仅以用户交换机到局用交换机的转换为例）
产品形态
用户交换机时代
局用交换机时代（1993年）
用户价值网
医院学校机关事业单位
各级电信运营商
特点
销售分布广
单次销售数量小
客户数量小销量大
技术规格稳定性要求高
客户集中，竞争激烈
市场环境
逆向歧视政策，对进口产品有税务优惠
贷款难
全球通信市场由模拟转向数字
5.分形创新
1993年华为C&C08 2000门研发时，郑宝用开始布局万门机方案，李一男也入组。从2000门向万门的扩展，通常主流的技术做法是用内部高速总线将多个2000门模块连在一起；李一男提出了采用准SDH技术来实现内部模块连接。这个想法大胆，任正非认为这可能是未来的发展方向，可以一试。这是典型的“分形创新”的思路：在确保主营业务方向大体明确的前提下，支持对业务环节上的微小创新，并且允许失败、容忍失败。
6.组合创新
1995年3月华为中央研究部成立，在北京和上海的两个研究所相继成立。通信行业产品依靠技术创新为驱动，而技术的快速更新换代意味着需敏捷的研发做支持，中研部和研究所的设立符合技术创新的现实要求。
中研部分为统筹全局的整体部和负责各个产品线的业务部。总体部负责所有产品的技术规划、研发规划、分析，追踪国内外先进技术；各业务部负责产品线具体研发，每个业务部也设总体组，负责本业务部的总体产品和研发规划。总体部和总体组研究、跟进各产品间技术的特点和相互间的关系，使研发力量集中并统筹，减少重复劳动，最终积累品类丰富的技术要素模块并标准化。一旦用户需求明确，即可调用相关模块并高效组装成产品。
这一研发机构和体系、研发机制的建立，使得研发效率提升，是华为以研发制胜的基础。这种组合创新的模式，华为在二十多年前就已确立。
7.第一曲线极限点
第一曲线发展成熟，在接近极限点（失速点）时，会有各种迹象，如组织危机、市场危机、技术危机会相继出现，而由于业务发展的惯性，财务的指标指征通常滞后。财务指标又通常非常显性直观可量化，因而多数人会以此做判定，对极限点的来临后知后觉。华为的主营业务即第一曲线是固话交换机业务，在华为大发展的同时，国外通信巨头们已转场移动通信技术，开辟第二曲线。任正非正是看到了这点，进行深入的回顾与反思，在2001年写下著名的《华为的冬天》，并打算在2003年将华为出售给摩托罗拉。
不成功实践
8.低端颠覆式创新
1992年华为开发出JK1000的模拟局用交换机。当时全球通信市场正在由模拟向数字转换。程控交换机在功能、性能、成本上都优于模拟机，取代模拟机是必然。
华为了解这一信息。当时1990年中国的电话普及率为1.1%，华为预计未来十年国内通信业务将仍以通话为主，非话业务有限。因此华为认为程控交换机对中国市场是性能过剩。
但当时发达国家本国市场的模拟机市场饱和，运营商并不积极技术的升级。巨头花了巨资研发的数字交换设备要变现必需另寻出路，因此转向中国的电信部门，提出通信网建设一步到位的思路并被接受。同时通信市场的高低端用户的需求差别并没有大众消费市场那么大。这样程控交换机性能过剩的情况在当时中国市场上就不成立。华为的低端模拟机没能竞争过外国的程控交换机，华为这次的低端颠覆式创新没能成功。
9.组织心智
华为以交换机起家，面对的都是ToB的企业客户，拼产品功能和质量，通过服务与客户建立和保持长期良好的合作关系。因此从领导到研发团队和销售团队，都围绕大客户的价值网形成了固定的组织心智。对于ToC的服务特点、人员能力模型和市场认知很少。
华为介入终端设备实际很早。在1994年C&C08研发成功后，就设立了终端项目，开发和生产各式电话机。但任正非认为华为不适合自已做手机。1997年原信息产业部给华为颁发了GSM、CDMA手机的生产、研发、销售的牌照，被拒绝。后来华为在推广WCDMA的3G设备时，因为无3G手机无法测试。公司业务负责人连续四年申请手机项目立项，也被否决。2000年时华为与NEC和松下设立合资公司，希望通过市场换技术方式，未成功。2002年国内手机市场大爆发。由于组织心智原因，华为在终端市场上错时机会，也耽误了不少时间。比较厉害的是，华为一旦觉醒，就奋起直追，迅速过关斩将，现在独占鳌头。
二、华为的经营策略和原则
1.农村包围城市
华为在国内业务和全球化过程全部是农村包围城市的实践，书中非常多的例子说明这点。对于后发企业来说，这也是非常现实的打法。
国内业务中，高端市话网络一直被外国公司把持，华为C&C08交换机一直应用于县级以下及少数不发达的地级市网络。
在国际业务中，华为的全球化路径是东南亚-俄罗斯-拉美（巴西）-非洲-中东，最后到欧美。
2.狼性文化
1996年的华为基本法第二十三条中写到：“……在成功关键因素和选定的战略生长点上，……要么不做，要做就极大地集中人力物力和财力，实现重点突破。”发展前期，狼性文化帮助华为攻城掠地、突破销售、打败对手；然而后来华为也遭到狼性文化的反噬。比如在2000年前后，与中兴的竞争达到了白热化程度，甚至出现了间谍战和情报战。同时也有内部高管的出走。这些都引起了任正非的反思。
3.支部建在连上
中研部建立后，任正非通过思想政治工作对中研部进行指导，并开展企业文化建设，掀起各类主题的大讨论，统一思想，提升认识。而郑宝用则负责一线的具体业务发展和内部组织建设。这是中国共产党的支部建在连上，党指挥枪的政委机制。
先有使命愿景价值观，之后是企业文化，然后通过组织人才KPI实现研发和销售。有使命即使起点低、道阻路长，也终能成就伟大的企业。
4.奋斗者精神
以奋斗者精神为本，长期坚持艰苦奋斗。书中很多例子，比如床垫文化；比如说在1993年10月义乌邮电局开局，研发人员打地铺住在机房，拼搏精神非常感动人。
5.重视研发
6.对竞争对手毫不留情
书中介绍的华为对竞争对手中兴、思科的操作，可以看到一致的态度与行动：绝不手软毫不留情。包括对李一男的创业公司港湾网络，成立“打港办”，不惜一切代价。
另外，2002年亚特兰大电信设备展上，华为全系列数据通讯产品首次亮相。从那时起，思科就将华为列为战略级对手，并在公司内成立了“打击华为“的工作组。这样看来，高手对竞争对手的套路都一致。
7.建立利益共同体
与对竞争对手的作法相伴，华为在发展的不同阶段，一直致力于建立广泛的统一战线。打击竞争对手与建立利益共同体，可以认为是华为处理市场中利益相关方的一体两面的策略。
1993年莫贝克公司成立。这是华为与全国各地的邮电系统组建的合资公司，融来的资金用于产品开发。通过这个平台华为与各邮电系统结成了利益共同体，既解决了资金问题，又解决了一部分市场问题。这一形式使华为的销售得到迅猛增长。
1994年，华为和招商银行签署了买方信贷协议，构建了银行、企业、客户的三方合作，银行也进入华为的利益共同体中。
8.反熵增和耗散结构
华为的后期管理哲学。将企业资源更多地耗散在人材和研发上，以保证华为在技术的储备、保持领先地位，同时降低组织熵增，减少组织的僵化和倦怠。
9.利用金融工具为产业发展服务
华为有效地应用金融工具为实体经济和产业发展服务。书中案例，如莫贝克公司的设立和功能；与招行的关于“买方信贷协议“的合作；华为的全员持股策略，都在华为的发展中发挥了巨大的作用。
三、为什么美国封禁华为
书里在解释为什么美国会打压华时，也明晰地讲述了帝国主义的概念。通过建立国际货币体系和国际贸易体系，美国等国家通过科技、先进的生产工艺及通过专利制度形成的知识产权优势，占据食物链顶端，其他国家被压制固定的生态位上，从而利用这一套机制合法地隐形地攫取他国财富，这就是帝国主义。
市场经济中，商品的总售价=工资+利润；而实际上只有工资转化为有效购买力，这相当于总购买力低于总供给；而利润部分往往用于投资，导致总供给能力的放大。假以时日，供需缺口不断增大，最后矛盾激化。
为了解决矛盾，一种方法通过消费信贷增加需求。然而购买力的注水只能实现表面平衡，随着负债的攀升，容易引发经济危机。战争也是弥合购买力不足的一个代价巨大的选项，但之后危机还会出现。在资本主义框架下，有三种理论应对经济危机，古典自由主义经济学的跟随周期，熊皮特的创新驱动，凯恩斯主义的强干预都不能从根本上解决问题。
如果把问题放在全球的经济体系内，通过建立国际货币体系和国际贸易体系，利用制度的安排保证本国持续地处于优势，即帝国主义，可保全本国，把危机和问题引向他国。
美国的全球霸权的三个支柱：金融、军事和舆论操控能力都需要以ICT为基础。5G时代来临，全球ICT综合实力最强的公司是华为；通讯产业的巨大发展，将使全球的社会、经济格局都有巨大变化；美国的ICT的优势不复存在；因此封禁华为是必然行为。
四、启示
1.方舟一号
方舟科技与倪光南合作，于2001年开发完成嵌入式芯片方舟一号。为规避因特尔的专利布局，做成瘦客户机的“云+端”解决方案。遗憾的是芯片开发完成后在国内找不到公司可基于CPU开发产品原型，即使后来方舟自己开发出产品，也找不到配套的软件。围绕芯片是一个软硬件配套的产业生态圈，只有芯片技术，没有产业链，无法成功。
曾鸣教授关于企业战略格局的“点线面体”理论，提到企业是一个点，产业链上下游连成线，多线协同形成面，面综合起来是体。对于方舟芯片来说，只有一个点，后面线、面、体无从谈起，因此难以成功。
2001年6月，英特尔、IBM、摩托罗拉、北电和北美的其他一些运营商联合提出了WiMax（wifi的max版本）技术，并在2007年成为第四个3G国际标准。WiMax是基于IT技术的通信标准，而欧洲没有同等量级的IT巨头，所以欧洲反对WiMax。而之前的三个3G标准都是基于高通CDMA技术，如果WiMax成功，高通损失巨大，所以高通决定它的芯片都不支持WiMax。结果是WiMax无芯可用，同时网络设施跟不上，用户和市场规模也不够大，最终产业链发展不起来，以放弃告终。
特斯拉目前开放所有电动车专利，其原因是如果高昂的专利费用把其他厂家都排除在外的话，入场玩家太少，专利失去意义，产业不能发展起来，最终特斯拉自己也无发展。
上述三个例子的底层逻辑一致。
2.第一曲线陷阱
成功的持续前进的企业都是经历不断地跨越非连续性、进入第二曲线的过程。原第一曲线的业务在发展到极限点或无暇顾及时，往往会被企业转移到另一国家/市场，继续挖掘残余价值：同时也可迷惑另一个市场不去关注新兴的第二曲线。当然另一市场的需求和技术能力也是原因之一。
上世纪90年代，国外落后的VCD产能转移到中国，造就了一大批VCD中国企业，之后DVD袭来，使原来的VCD企业快速溃败。
华为在90年代凭借程控交换机和接入网组合，获得了巨大成功。这与华为的实力与拼搏分不开，同时也与当时的巨头忙于第二曲线移动业务有很大关系。
从技术上，先进企业不断穿过非连续区，进入第二线产业，尽享创新红利。而将第一曲线产业留给发展中国家，获取残余价值，同时也能将这些国家及企业困在第一曲线的产业和技术，浪费时间和资金。这既是企业间的博弈也是国家间的博弈。站在高处把握把技术和产业发展的整体脉络与趋势，是科技企业及领导者必做功课之一。
3.关于竞争对手或友商
竞争对手是企业在商场上的敌人，也是企业的老师，还是企业前进的动力之一，同时还是塑造本企业走向伟大的外部力量之一，更是确定本企业市场地位的重要参照物。华为与思科的竞争、美国政府打压华为都验证了这点。
4.工业时代到信息时代的非连续区
本书的内容加上之前的一些学习，我感到当今正处于工业时代向信息时代迁移的过程中，在非连续区的后端，信息时代的第一浪已冲刷了我们。当然工业时代的一些认知仍然有效，不能完全放弃。但新的信息时代已来，如果完全按之前的认知基础和逻辑来做判断，一定会有许多不合适的决策。持续学习，对信息时代和新技术有尽量全面和正确的理解，更新自己的知识框架，从更高处、更远处来看此刻，应该是合理的做法。
成功实践
1.错位竞争
市场竞争可以分为同质化竞争和错位竞争。前者是正面进攻竞争对手的价值网，通过更快更好更强来击败对手，它要求极强的综合能力。错位竞争是后来者经常会采用的形式，在对方优势区域之外，用己方优势攻击对方劣势。错位竞争的两种形式分别是低端颠覆式创新和边缘创新，前者是从已知市场的低端寻找机会；后者是从尚未满足的未知边缘市场寻找机会。
华为在对方占据优势的价值网时，是采取猛烈攻势，发动价格战，阻挠其市场进展，逐步挤占对方市场，最后取而代之。
华为在自己占据优势的价值网时，是采取“反错位竞争”：
反边缘创新：主动发现并弥补市场缝隙，防止沉迷于无限地提升现有业务的客户满意度；
反颠覆式创新：利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价。
2.增长飞轮
组装BH01用户交换机时，华为以低价加优质服务取胜，形成了其第一个增长飞轮：
低价和优质服务→品牌美誉度上升→资金快速回笼→更大进化定单→低价和优质服务
3.战略杠杆
华为在20世纪90年代确立的战略杠杆：以全球的数字经济发展红利作为杠杆，战略支点为实现更加便宜高效的互联互通，万物互联的智能世界，核心KPI为市场的占有率，战略引擎为技术研发、优质服务、高性价比形成的增长飞轮。驱动华为增长三十年战略杠杆至今未做重大调整。
4.价值网的不断迁移（仅以用户交换机到局用交换机的转换为例）
产品形态
用户交换机时代
局用交换机时代（1993年）
用户价值网
医院学校机关事业单位
各级电信运营商
特点
销售分布广
单次销售数量小
客户数量小销量大
技术规格稳定性要求高
客户集中，竞争激烈
市场环境
逆向歧视政策，对进口产品有税务优惠
贷款难
全球通信市场由模拟转向数字
5.分形创新
1993年华为C&C08 2000门研发时，郑宝用开始布局万门机方案，李一男也入组。从2000门向万门的扩展，通常主流的技术做法是用内部高速总线将多个2000门模块连在一起；李一男提出了采用准SDH技术来实现内部模块连接。这个想法大胆，任正非认为这可能是未来的发展方向，可以一试。这是典型的“分形创新”的思路：在确保主营业务方向大体明确的前提下，支持对业务环节上的微小创新，并且允许失败、容忍失败。
6.组合创新
1995年3月华为中央研究部成立，在北京和上海的两个研究所相继成立。通信行业产品依靠技术创新为驱动，而技术的快速更新换代意味着需敏捷的研发做支持，中研部和研究所的设立符合技术创新的现实要求。
中研部分为统筹全局的整体部和负责各个产品线的业务部。总体部负责所有产品的技术规划、研发规划、分析，追踪国内外先进技术；各业务部负责产品线具体研发，每个业务部也设总体组，负责本业务部的总体产品和研发规划。总体部和总体组研究、跟进各产品间技术的特点和相互间的关系，使研发力量集中并统筹，减少重复劳动，最终积累品类丰富的技术要素模块并标准化。一旦用户需求明确，即可调用相关模块并高效组装成产品。
这一研发机构和体系、研发机制的建立，使得研发效率提升，是华为以研发制胜的基础。这种组合创新的模式，华为在二十多年前就已确立。
7.第一曲线极限点
第一曲线发展成熟，在接近极限点（失速点）时，会有各种迹象，如组织危机、市场危机、技术危机会相继出现，而由于业务发展的惯性，财务的指标指征通常滞后。财务指标又通常非常显性直观可量化，因而多数人会以此做判定，对极限点的来临后知后觉。华为的主营业务即第一曲线是固话交换机业务，在华为大发展的同时，国外通信巨头们已转场移动通信技术，开辟第二曲线。任正非正是看到了这点，进行深入的回顾与反思，在2001年写下著名的《华为的冬天》，并打算在2003年将华为出售给摩托罗拉。
不成功实践
8.低端颠覆式创新
1992年华为开发出JK1000的模拟局用交换机。当时全球通信市场正在由模拟向数字转换。程控交换机在功能、性能、成本上都优于模拟机，取代模拟机是必然。
华为了解这一信息。当时1990年中国的电话普及率为1.1%，华为预计未来十年国内通信业务将仍以通话为主，非话业务有限。因此华为认为程控交换机对中国市场是性能过剩。
但当时发达国家本国市场的模拟机市场饱和，运营商并不积极技术的升级。巨头花了巨资研发的数字交换设备要变现必需另寻出路，因此转向中国的电信部门，提出通信网建设一步到位的思路并被接受。同时通信市场的高低端用户的需求差别并没有大众消费市场那么大。这样程控交换机性能过剩的情况在当时中国市场上就不成立。华为的低端模拟机没能竞争过外国的程控交换机，华为这次的低端颠覆式创新没能成功。
9.组织心智
华为以交换机起家，面对的都是ToB的企业客户，拼产品功能和质量，通过服务与客户建立和保持长期良好的合作关系。因此从领导到研发团队和销售团队，都围绕大客户的价值网形成了固定的组织心智。对于ToC的服务特点、人员能力模型和市场认知很少。
华为介入终端设备实际很早。在1994年C&C08研发成功后，就设立了终端项目，开发和生产各式电话机。但任正非认为华为不适合自已做手机。1997年原信息产业部给华为颁发了GSM、CDMA手机的生产、研发、销售的牌照，被拒绝。后来华为在推广WCDMA的3G设备时，因为无3G手机无法测试。公司业务负责人连续四年申请手机项目立项，也被否决。2000年时华为与NEC和松下设立合资公司，希望通过市场换技术方式，未成功。2002年国内手机市场大爆发。由于组织心智原因，华为在终端市场上错时机会，也耽误了不少时间。比较厉害的是，华为一旦觉醒，就奋起直追，迅速过关斩将，现在独占鳌头。
二、华为的经营策略和原则
1.农村包围城市
华为在国内业务和全球化过程全部是农村包围城市的实践，书中非常多的例子说明这点。对于后发企业来说，这也是非常现实的打法。
国内业务中，高端市话网络一直被外国公司把持，华为C&C08交换机一直应用于县级以下及少数不发达的地级市网络。
在国际业务中，华为的全球化路径是东南亚-俄罗斯-拉美（巴西）-非洲-中东，最后到欧美。
2.狼性文化
1996年的华为基本法第二十三条中写到：“……在成功关键因素和选定的战略生长点上，……要么不做，要做就极大地集中人力物力和财力，实现重点突破。”发展前期，狼性文化帮助华为攻城掠地、突破销售、打败对手；然而后来华为也遭到狼性文化的反噬。比如在2000年前后，与中兴的竞争达到了白热化程度，甚至出现了间谍战和情报战。同时也有内部高管的出走。这些都引起了任正非的反思。
3.支部建在连上
中研部建立后，任正非通过思想政治工作对中研部进行指导，并开展企业文化建设，掀起各类主题的大讨论，统一思想，提升认识。而郑宝用则负责一线的具体业务发展和内部组织建设。这是中国共产党的支部建在连上，党指挥枪的政委机制。
先有使命愿景价值观，之后是企业文化，然后通过组织人才KPI实现研发和销售。有使命即使起点低、道阻路长，也终能成就伟大的企业。
4.奋斗者精神
以奋斗者精神为本，长期坚持艰苦奋斗。书中很多例子，比如床垫文化；比如说在1993年10月义乌邮电局开局，研发人员打地铺住在机房，拼搏精神非常感动人。
5.重视研发
6.对竞争对手毫不留情
书中介绍的华为对竞争对手中兴、思科的操作，可以看到一致的态度与行动：绝不手软毫不留情。包括对李一男的创业公司港湾网络，成立“打港办”，不惜一切代价。
另外，2002年亚特兰大电信设备展上，华为全系列数据通讯产品首次亮相。从那时起，思科就将华为列为战略级对手，并在公司内成立了“打击华为“的工作组。这样看来，高手对竞争对手的套路都一致。
7.建立利益共同体
与对竞争对手的作法相伴，华为在发展的不同阶段，一直致力于建立广泛的统一战线。打击竞争对手与建立利益共同体，可以认为是华为处理市场中利益相关方的一体两面的策略。
1993年莫贝克公司成立。这是华为与全国各地的邮电系统组建的合资公司，融来的资金用于产品开发。通过这个平台华为与各邮电系统结成了利益共同体，既解决了资金问题，又解决了一部分市场问题。这一形式使华为的销售得到迅猛增长。
1994年，华为和招商银行签署了买方信贷协议，构建了银行、企业、客户的三方合作，银行也进入华为的利益共同体中。
8.反熵增和耗散结构
华为的后期管理哲学。将企业资源更多地耗散在人材和研发上，以保证华为在技术的储备、保持领先地位，同时降低组织熵增，减少组织的僵化和倦怠。
9.利用金融工具为产业发展服务
华为有效地应用金融工具为实体经济和产业发展服务。书中案例，如莫贝克公司的设立和功能；与招行的关于“买方信贷协议“的合作；华为的全员持股策略，都在华为的发展中发挥了巨大的作用。
三、为什么美国封禁华为
书里在解释为什么美国会打压华时，也明晰地讲述了帝国主义的概念。通过建立国际货币体系和国际贸易体系，美国等国家通过科技、先进的生产工艺及通过专利制度形成的知识产权优势，占据食物链顶端，其他国家被压制固定的生态位上，从而利用这一套机制合法地隐形地攫取他国财富，这就是帝国主义。
市场经济中，商品的总售价=工资+利润；而实际上只有工资转化为有效购买力，这相当于总购买力低于总供给；而利润部分往往用于投资，导致总供给能力的放大。假以时日，供需缺口不断增大，最后矛盾激化。
为了解决矛盾，一种方法通过消费信贷增加需求。然而购买力的注水只能实现表面平衡，随着负债的攀升，容易引发经济危机。战争也是弥合购买力不足的一个代价巨大的选项，但之后危机还会出现。在资本主义框架下，有三种理论应对经济危机，古典自由主义经济学的跟随周期，熊皮特的创新驱动，凯恩斯主义的强干预都不能从根本上解决问题。
如果把问题放在全球的经济体系内，通过建立国际货币体系和国际贸易体系，利用制度的安排保证本国持续地处于优势，即帝国主义，可保全本国，把危机和问题引向他国。
美国的全球霸权的三个支柱：金融、军事和舆论操控能力都需要以ICT为基础。5G时代来临，全球ICT综合实力最强的公司是华为；通讯产业的巨大发展，将使全球的社会、经济格局都有巨大变化；美国的ICT的优势不复存在；因此封禁华为是必然行为。
四、启示
1.方舟一号
方舟科技与倪光南合作，于2001年开发完成嵌入式芯片方舟一号。为规避因特尔的专利布局，做成瘦客户机的“云+端”解决方案。遗憾的是芯片开发完成后在国内找不到公司可基于CPU开发产品原型，即使后来方舟自己开发出产品，也找不到配套的软件。围绕芯片是一个软硬件配套的产业生态圈，只有芯片技术，没有产业链，无法成功。
曾鸣教授关于企业战略格局的“点线面体”理论，提到企业是一个点，产业链上下游连成线，多线协同形成面，面综合起来是体。对于方舟芯片来说，只有一个点，后面线、面、体无从谈起，因此难以成功。
2001年6月，英特尔、IBM、摩托罗拉、北电和北美的其他一些运营商联合提出了WiMax（wifi的max版本）技术，并在2007年成为第四个3G国际标准。WiMax是基于IT技术的通信标准，而欧洲没有同等量级的IT巨头，所以欧洲反对WiMax。而之前的三个3G标准都是基于高通CDMA技术，如果WiMax成功，高通损失巨大，所以高通决定它的芯片都不支持WiMax。结果是WiMax无芯可用，同时网络设施跟不上，用户和市场规模也不够大，最终产业链发展不起来，以放弃告终。
特斯拉目前开放所有电动车专利，其原因是如果高昂的专利费用把其他厂家都排除在外的话，入场玩家太少，专利失去意义，产业不能发展起来，最终特斯拉自己也无发展。
上述三个例子的底层逻辑一致。
2.第一曲线陷阱
成功的持续前进的企业都是经历不断地跨越非连续性、进入第二曲线的过程。原第一曲线的业务在发展到极限点或无暇顾及时，往往会被企业转移到另一国家/市场，继续挖掘残余价值：同时也可迷惑另一个市场不去关注新兴的第二曲线。当然另一市场的需求和技术能力也是原因之一。
上世纪90年代，国外落后的VCD产能转移到中国，造就了一大批VCD中国企业，之后DVD袭来，使原来的VCD企业快速溃败。
华为在90年代凭借程控交换机和接入网组合，获得了巨大成功。这与华为的实力与拼搏分不开，同时也与当时的巨头忙于第二曲线移动业务有很大关系。
从技术上，先进企业不断穿过非连续区，进入第二线产业，尽享创新红利。而将第一曲线产业留给发展中国家，获取残余价值，同时也能将这些国家及企业困在第一曲线的产业和技术，浪费时间和资金。这既是企业间的博弈也是国家间的博弈。站在高处把握把技术和产业发展的整体脉络与趋势，是科技企业及领导者必做功课之一。
3.关于竞争对手或友商
竞争对手是企业在商场上的敌人，也是企业的老师，还是企业前进的动力之一，同时还是塑造本企业走向伟大的外部力量之一，更是确定本企业市场地位的重要参照物。华为与思科的竞争、美国政府打压华为都验证了这点。
4.工业时代到信息时代的非连续区
本书的内容加上之前的一些学习，我感到当今正处于工业时代向信息时代迁移的过程中，在非连续区的后端，信息时代的第一浪已冲刷了我们。当然工业时代的一些认知仍然有效，不能完全放弃。但新的信息时代已来，如果完全按之前的认知基础和逻辑来做判断，一定会有许多不合适的决策。持续学习，对信息时代和新技术有尽量全面和正确的理解，更新自己的知识框架，从更高处、更远处来看此刻，应该是合理的做法。
