《高效能人士的七个习惯》读书笔记1600字_《高效能人士的七个习惯》读书笔记
以下文章选自《Ald企业文化》，标题为：读后感1｜培养习惯 坚持原则 提升效能
“卓阅·赋能读书会”第二季推荐书目——《高效能人士的七个习惯》读后感一等奖作品
大学期间就读过《高效能人士的七个习惯》，这次阅读是第二遍，相隔多年的职业经历，让我有了更多感悟。以下是最近的阅读心得：
1、高效能与习惯
什么是效能？效能=产出/产能。在组织内部，产能目标和产出目标是相对容易确定的，往往难以衡量和管理的是效能目标。扩大产能的同时，效能还能稳步提高，那么组织的经营质量就会稳步提高。
高效能是一个生命周期概念，对设备来讲，是设备的生命周期；对人生来讲，是人的一生，或者至少是人生的一个阶段；对组织来讲，是组织的生命周期。很多短期行为，可以推高短期效能，但也可能破坏产能，导致总体经营效益下降，比如超过组织能力突击获得业绩，或者忽视质量风险扩大订单等。
什么是习惯？作者说是知识、意愿、技巧的叠加。知识是理论框架，想干好事情，理解底层逻辑很重要，这个是大原则。在大原则的基础上，技巧是实践的结果，技巧不可能从知识中直接得到。底层逻辑+技巧，回答了做什么和怎么做的问题，做不做的问题就是意愿的问题。
组织运作的本质也可以理解为组织习惯塑造的过程。好的组织，干什么、不干什么，是有清晰和坚定逻辑支撑的。如何干？如何设计组织结构，如何推进研发、产品、生产、品质、财务等等，需要有经验、有技巧的管理者和员工。
如何让组织自主向前、生生不息？则需要在文化、制度、选人、用人等等环节，不断的凝聚意愿，在各个环节设置发动机和润滑油，减少内耗，增加协同能力，提升组织的整体推力。
2、内心与原则的力量
积极主动，以终为始，说的是内心的力量，回到本心，回到初心，回到本质，追问目标。面对复杂的问题，面对全新的问题，如果能回到本质、回到初心，很多问题的相互关系就会看得更加通透，什么重要、什么不重要，取舍就会容易。
复杂系统、简单回归才是高效的路径，也是我们解决问题的大原则，如果复杂问题用复杂方案，最后只能是一团乱麻。
追根溯源，所有的问题可能都会回到本源，回到人最基本的品质和价值观，比如良善、诚实、互助等，好比中华文化中所倡导的诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下等，意不诚，理想的基础就不牢靠！
组织也有一个“心”，它一部分外化为愿景、使命和价值观，是企业的战略、目标，它更重要的是落实到高层管理者、中层干部和基层骨干的言行举止、思维方式。
组织的“心”，不是一个人所有，而是由组织的各个环节、各个单元共同组成的。我们其实需要一个内审，需要看看我们组织的“心”在高层管理、中层干部和一线骨干中，有多大程度的承载，有多大程度的认同。认同越多，协同越好；认同越深，效率越高。
组织的“心”，不同于人的心。个人的心，可以诚意、正心以修身；而组织的“心”，需要时时拂拭，也需要不断更新，留下优秀的，淘汰劣质的，才可保持组织“心”意通畅。
1
领导更要“要事第一”
要事，就是重要的事情。什么是重要的事情？以我为主来判断，以组织目标使命来判断。需要随时清晰地判定我们的目标方向，与目标和方向高度相关的，往往就是重要的。以因果来判断，原因比结果往往更重要，在原因上做文章，比在结果上做文章，取得的成绩要更大更持久。
以先后来判断，基础的东西更重要，爬珠穆朗玛峰，不能心中只有珠穆朗玛，要回到现实，看看体能情况、训练情况，否则很容易好高骛远。审时度势，度的把握也是要事，路径选择也是要事。
在组织内部，有时重要的事情却不是重要的，比如领导意志、裙带关系、KPI考核、形式主义等等，都会让重要的事情靠边站。领导能不能意识到这些问题，并且在日常工作中，尽力消除这些影响，让要事真正回归，这对组织效率的提升影响非常大。
这些冲击要事的小事，往往隐藏在会议中、报告中乃至言谈举止中，稍有留意，就会发现，比如一句话能说清楚的小事，如果有下属非要花半小时，给你唠叨他做的如何如何，以此来邀功，如果你不及时制止和引导，这个下属就会继续这么干下去，从而把要事冲淡，让时间浪费在无关紧要的琐事上。（战略客户事业部 Joe）
“卓阅·赋能读书会”第二季推荐书目——《高效能人士的七个习惯》读后感一等奖作品
大学期间就读过《高效能人士的七个习惯》，这次阅读是第二遍，相隔多年的职业经历，让我有了更多感悟。以下是最近的阅读心得：
1、高效能与习惯
什么是效能？效能=产出/产能。在组织内部，产能目标和产出目标是相对容易确定的，往往难以衡量和管理的是效能目标。扩大产能的同时，效能还能稳步提高，那么组织的经营质量就会稳步提高。
高效能是一个生命周期概念，对设备来讲，是设备的生命周期；对人生来讲，是人的一生，或者至少是人生的一个阶段；对组织来讲，是组织的生命周期。很多短期行为，可以推高短期效能，但也可能破坏产能，导致总体经营效益下降，比如超过组织能力突击获得业绩，或者忽视质量风险扩大订单等。
什么是习惯？作者说是知识、意愿、技巧的叠加。知识是理论框架，想干好事情，理解底层逻辑很重要，这个是大原则。在大原则的基础上，技巧是实践的结果，技巧不可能从知识中直接得到。底层逻辑+技巧，回答了做什么和怎么做的问题，做不做的问题就是意愿的问题。
组织运作的本质也可以理解为组织习惯塑造的过程。好的组织，干什么、不干什么，是有清晰和坚定逻辑支撑的。如何干？如何设计组织结构，如何推进研发、产品、生产、品质、财务等等，需要有经验、有技巧的管理者和员工。
如何让组织自主向前、生生不息？则需要在文化、制度、选人、用人等等环节，不断的凝聚意愿，在各个环节设置发动机和润滑油，减少内耗，增加协同能力，提升组织的整体推力。
2、内心与原则的力量
积极主动，以终为始，说的是内心的力量，回到本心，回到初心，回到本质，追问目标。面对复杂的问题，面对全新的问题，如果能回到本质、回到初心，很多问题的相互关系就会看得更加通透，什么重要、什么不重要，取舍就会容易。
复杂系统、简单回归才是高效的路径，也是我们解决问题的大原则，如果复杂问题用复杂方案，最后只能是一团乱麻。
追根溯源，所有的问题可能都会回到本源，回到人最基本的品质和价值观，比如良善、诚实、互助等，好比中华文化中所倡导的诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下等，意不诚，理想的基础就不牢靠！
组织也有一个“心”，它一部分外化为愿景、使命和价值观，是企业的战略、目标，它更重要的是落实到高层管理者、中层干部和基层骨干的言行举止、思维方式。
组织的“心”，不是一个人所有，而是由组织的各个环节、各个单元共同组成的。我们其实需要一个内审，需要看看我们组织的“心”在高层管理、中层干部和一线骨干中，有多大程度的承载，有多大程度的认同。认同越多，协同越好；认同越深，效率越高。
组织的“心”，不同于人的心。个人的心，可以诚意、正心以修身；而组织的“心”，需要时时拂拭，也需要不断更新，留下优秀的，淘汰劣质的，才可保持组织“心”意通畅。
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领导更要“要事第一”
要事，就是重要的事情。什么是重要的事情？以我为主来判断，以组织目标使命来判断。需要随时清晰地判定我们的目标方向，与目标和方向高度相关的，往往就是重要的。以因果来判断，原因比结果往往更重要，在原因上做文章，比在结果上做文章，取得的成绩要更大更持久。
以先后来判断，基础的东西更重要，爬珠穆朗玛峰，不能心中只有珠穆朗玛，要回到现实，看看体能情况、训练情况，否则很容易好高骛远。审时度势，度的把握也是要事，路径选择也是要事。
在组织内部，有时重要的事情却不是重要的，比如领导意志、裙带关系、KPI考核、形式主义等等，都会让重要的事情靠边站。领导能不能意识到这些问题，并且在日常工作中，尽力消除这些影响，让要事真正回归，这对组织效率的提升影响非常大。
这些冲击要事的小事，往往隐藏在会议中、报告中乃至言谈举止中，稍有留意，就会发现，比如一句话能说清楚的小事，如果有下属非要花半小时，给你唠叨他做的如何如何，以此来邀功，如果你不及时制止和引导，这个下属就会继续这么干下去，从而把要事冲淡，让时间浪费在无关紧要的琐事上。（战略客户事业部 Joe）
